الدليل المهني لإدارة المواهب والتدوير والتعاقب الوظيفي

4.1.1.1.  التعريف اللغوي للموهبة

    (1)     كلمة موهبة مأخوذة من الفعل ( وهب ) أي أعطى شيئاً مجاناً فالموهبة إذاً هي العطية لشيء بلا مقابل.

    (2)      معنى كلمة موهوب في اللغة تعني الإنسان الذي يعطي أو يمنح شيئاً بلا عوض .

    (3)     يطلق لفظ الموهوب على القسم العالي جداً من مجموعة المتفوقين الذين وُهبوا الذكاء الممتاز، كما أنهم يبدون سمات معينة غالباً , إذ تجعلنا نعقد عليهم الأمل في الإسهام بنصيب وافر في تقدم أمتهم .

    (4)     وقيل في تعريف الموهوب أنه الشخص الذي يبدي بشكل ظاهر قدرة واضحة في جانب ما من جوانب النشاط الإنساني.

4.1.1.2.  تعريف الموهبة

    (1)     الموهبة هي : امتلاك الشخص للموهبة شيء عظيم يعطي الموهوب شعورا بالفخر والتفرد والموهوب هو ذلك الشخص الذي يتمتع بعدد من الصفات منها :

•   التفوق في القدرة المعرفية .
•   الابتكار في التفكير والإنتاج .
•  المواهب العالية في مجالات خاصة .

    (2)     الموهبة هي : قدرات خاصة ذات أصل تكويني لا ترتبط بذكاء الفرد , بل إن بعضها قد يوجد بين المتخلفين عقلياً.

    (3)     الموهبة هي :  القدرة في حقل معين , أو المقدرة الطبيعية ذات الفاعلية الكبرى نتيجة التدرب مثل الرسم والموسيقى ولا تشمل بالضرورة , درجة كبيرة من الذكاء العام .

4.1.1.3.  تعريف الموهوب

    (1)     يُعرَّف الموهوب بأنه : الفرد الذي يُظهر قدرة على الأداء المرتفع مقارنة بأفراد الفئة العمرية التي ينتمي إليها، وذلك في واحد أو أكثر من المجالات الآتية:

• القدرة العقلية العامة.
•  الاستعداد الأكاديمي الخاص.
• القدرة الإبداعية (التفكير المنتِج).
• القدرة القيادية.
•  القدرة في الفنون.
•  القدرة في المجالات الأخرى .

    (2)     يعرف الموهوب بأنه هو : ذلك الفرد الذي يكون أداؤه عالياً بدرجة ملحوظة بصفة دائمة في مجالات الموسيقى أو الفنون أو القيادة الاجتماعية أو الأشكال الأخرى من التعبير  .

4.1.1.4.  مجالات الموهبة

وتشمل مجالات الأداء العالي المتميز ( مجالات الموهبة ) واحدا أو أكثر من المجالات التالية :

   (1)      القدرة القيادية : القدرة على حل المشكلات، ارتفاع مستوى الثقة بالنفس، وتحمل المسؤوليات والتعاون، الميل للسيطرة، القدرة على التفاوض، القدرة على توجيه الآخرين .

   (2)      القدرة الإبداعية والإبتكارية : وهي القدرة على إنتاج العديد من الأفكار الجيدة أو تجميع العناصر التي تبدو متنافرة .

   (3)      المهارات الفنية أو الأدائية : وتشمل هذه المواهب الخاصة في مختلف الفنون كالرسم والأدب والخطابة والشعر الخ.

   (4)      القدرات العقلية العامة : وتشمل المعلومات العامة – القدرة اللغوية ( التجريد والمعنى للمفاهيم ) القدرة على الاستدلال .

   (5)      القدرة الأكاديمية المتخصصة : قدرات عالية في اختبارات التحصيل الدراسي في الرياضيات أو اللغة .

   (6)      القدرات النفس حركية : وتشمل الاستخدام الماهر للقدرات النفس حركية أو المهارات المكانية أو الجسمية .

1.1.1.1.  التعريف بإدارة المواهب

    (1)     يُقصد بإدارة المواهب ….. الجهة المسؤولية عن اكتشاف المواهب في الشركة أو خارجها والعمل على تنميتها وتطويرها للأحسن … وإدارتها ( Management )  وليس إدارة ( Department ) .

    (2)     إن إدارة المواهب هي الإدارة التي تعمل على تنفيذ استراتيجيات متكاملة أو أنظمة مصممة لتحسين عمليات توظيف وتطوير الأشخاص والاحتفاظ بذوي المهارات المطلوبة والاستعداد لتلبية الاحتياجات التنظيمية الحالية والمستقبلية.

    (3)     وتعرف إدارة المواهب أيضا بأنها عملية تطوير وتوحيد وتكامل بين التركيز على قدرات ومواهب الموظفين لتحقيق المنافسة، وتطوير العاملين الجدد، والمحافظة على العاملين الحاليين، وجذب العاملين الموهوبين من ذوي الخبرات العالية للعمل في المنشآت.

    (4)     وتعرف إدارة المواهب هي التزام الشركة باختيار وتوظيف وتطوير الموظفين الأكثر موهبة والأفضل في سوق العمل

1.1.1.2.  معادلة إدارة المواهب

    (1)     الموهبة = المهارات المناسبة + الوظيفة المناسبة + المكان المناسب

    (2)     الموهبة = القدرات + المشاركة  +  الالتزام

1.1.1.3.  الشكل التوضيحي لمفهوم ومعنى ومهام إدارة المواهب

إدارة الموارد البشرية

إدارة المواهب

الموارد البشرية هي إدارة تنظيمية ذات ابعاد تنظيمية مستقلة في الشركة .

إدارة المواهب هي فرع / جزء من مهام الموارد البشرية .

الموارد البشرية هي وظيفة منفصلة في جميع المنشآت

إدارة المواهب هي جزء من الموارد البشرية ولكنها مرتبطة بوظائف العمل الأخرى في الشركة.

الموارد البشرية هي وظيفة ذات طابع إداري وتشغيلي وجل تعاملها مع المهام الإدارية والروتينية كالتعامل مع الرواتب، والمزايا، والسياسات، وتقاويم العطلات، الخ .

إدارة المواهب هي وظيفة استراتيجية تتطلب أولاً من المدير تحديد إمكانات / موهبة محددة في الموظف والعمل معه على المستوى الشخصي من خلال التغذية المرتدة والتدريب والتوجيه لتعزيز هذه المواهب وتقديمها.

الهدف الرئيسي للموارد البشرية هو تحديد وتوظيف المواهب بفعالية في الشركة

إدارة المواهب تعمل مع الموظفين العاملين بالشركة لإظهار أفضل ما لديهم

إن وظيفة الموارد البشرية وظيفة عمل مختلفة تمامًا ومستقلة وتعمل بشكل مستقل دون أي تدخل من إدارات أخرى.

ترتبط إدارة المواهب ارتباطًا وثيقًا بجميع الوظائف الأخرى في الشركة ،وتتطلب إدارة المواهب من جميع المديرين والقادة والموظفين العمل معًا والتعرف على موهبة أو إمكانات كل موظف وتأمينه بشكل فعال من أجل تحسين كل الشركة.

موظفي الموارد البشرية لديهم أهداف محددة يسعون لتحقيقها، مثل الإنتاجية وخلافها وبالتالي تحقيق عمل ناجح .

تركز إدارة المواهب على رعاية المواهب المخفية أو الواضحة في الموظف حتى يتمكنوا من بناء مسار وظيفي أفضل لأنفسهم.

تكتسب إدارة المواهب الأهمية القصوى من حاجة الشركة للمحافظة على مواهبها ومواردها البشرية والعمل على تطوير مهاراتهم لتثبت لهم انها تهتم بهم وبمسارهم الوظيفي وبالتالي فإنها وظيفة عمل حرجة، فإذا لم تحدد الشركة مواهب موظفيها وتشجعهم، فستقوم شركة أخرى بذلك وبالتالي جذب هذا الموظف وجني الفوائد على المدى الطويل.

      1.      جذب الموهوبين

•  على الشركة أن تسعى إلى بناء مكانة جيدة من أجل جذب العمالة إليها، ويتلخص ذلك في التحسين المستمر لبيئة العمل، ونتيجة لذلك ستتمكن من جذب أفضل الأفراد إليها.

      2.      إختيار الموهوبين

•  ينبغي على الشركة تنفيذ برنامج جديد لإختيار الموهوبين، وتستخدم لذلك الأدوات المناسبة لإختيار الأفراد المناسبين على أساس الكفاءات والمواهب والأداء العالي.

      3.      استبقاء الموهوبين

•  ينبغي التمسك بهؤلاء الأفراد الموهوبين والأساسيين، فهم الذين يقودون الشركة للنجاح في المستقبل والذين لا تقدر على تضييعهم، فتكلفة استبدال الموظف المربح للشركة والذي يضيف قيمة لها مكلف جدا، والشركة تحتاج لتصميم استراتيجيات للإحتفاظ بالموهوبين كنظام المكافأة على الأداء العالي، وتوفير فرص التنمية والتطوير والتقدم .

      4.      الإعتراف الموهوبين

•  وذلك بتقديم تقارير تقييميه للموظفين عن أعمالهم ومعرفة طموحاتهم ومصالحهم، ومحاولة اكتشاف نقاط القوة لديهم وتشجيعهم على اكتشاف مواهبهم الكامنة والتعبير عنها.

ترتكز إدارة المواهب بشكل رئيسي على العناصر التالية :

      1.      التوظيف

·      قبل أن يتمكن مديرو الموارد البشرية من تنمية المواهب لديهم، عليهم الحصول على مرشحين فعاليين.

·      إن سوق برامج التوظيف ديناميكي للغاية ، و قد أحدثت ابتكارات تكنولوجية للمستهلكين مثل وسائل الإعلام الاجتماعية و منصات الفيديو ثورة في أدوات اكتساب المواهب.

      2.      التعلم

·      لطالما استخدمت أنظمة إدارة التعلم لإدارة الدورات التدريبية و غيرها من برامج التدريب الرسمية. و مع ذلك ، يقول الخبراء أنه يتجاوز تعلم الشركات هو أبعد من تقديم دورات إلى خبرة غير رسمية و متكاملة.

      3.      الأداء

·      تلتزم معظم المنظمات تاريخياً بعملية مراجعة رسمية سنوية ، حيث يجلس الموظف مع مديره لمناقشة نقاط القوة و الأهداف و مجالات التحسين.

·      في السنوات الأخيرة ، تخلت العديد من الشركات عن المراجعة المستندة إلى التقييم السنوي لصالح نموذج قائم على التدريب .

      4.      التعويضات

·      إن برنامج إدارة التعويضات الجيد بالإضافة إلى المكافآت ، يؤدي بدوره إلى زيادة الحافز.

يُعرف التدوير الوظيفي بما يلي  :

·    التدوير الوظيفي اصطلاحًا :  هو “النقل من وظيفة إلى أخرى، بهدف تحقيق عدة أهداف، أهمّها:  تطوير الأداء، وتعزيز القيادات الإدارية، وتعزيز مبدأ الاعتماد على التنافس في سبيل تشجيع الكفاءات من الكوادر الإدارية الناجحة والمؤهلة”

·    التعريف الإجرائي : أن التدوير الوظيفي يساعد في منح فرص متساوية للموظفين للكشف عن مواهبهم وقدراتهم وابداعتهم الكامنه عن طريق عمل منظم ومخط ومدروس في عملية النقل بغية إكساب العاملين خبرات جديدة وتحسين أدائهم.

·    هل التدوير الوظيفي أسلوب إداري أم سياسة إدارية : إن التدوير الوظيفي يعني تحريك الموظف من وظيفته الحالية سواء كانت تنفيذية أو إشرافية أو قيادية إلى وظيفة أخرى تناسب قدراته ومهاراته أو تخصصه لإكسابه مهارات جديدة سواء اقتضت ذلك مصلحة الفرد أو مصلحة المنظمة، ويتم التدوير الوظيفي وفق خطة مرسومة وجدول زمني معين .

·    التدوير الوظيفي هو أحد أساليب وتقنيات التطوير الوظيفي والتغيير التنظيمي : يعد التدوير الوظيفي Job rotation  أحد الأساليب الإدارية الحديثة التي تمارس لإتاحة الفرصة لأكبر عدد من العاملين في ممارسة أكثر من عمل منظم سواء في الأعمال الفنية أو الإدارية أو في مجال الإشراف أو الإدارة أو القيادة.

·    التدوير الوظيفي تقنية إدارية حديثة : يتم من خلالها منح الفرص المتساوية للموظفين،  والكشف عن المواهب والقدرات والإبداعات والكوامن البشرية،  خصوصا المؤهلة منها،  وكذلك القضاء على البيروقراطية ورتابة الأعمال التي تولدها الوظائف التي يمكث فيها أصحابها فترة طويلة مثل الوظائف الإشرافية والإدارية والقيادية، لأنه كلما طالت فترة القائد أو المدير أو المشرف في وظيفته تولدت البيروقراطية والروتين والتكرار والملل وانعكس ذلك على عمل الموظفين أو العاملين،  لأن القائد أو المدير أو المشرف عندما يطول به المقام في الوظيفة يركن إلى الرتابة وعدم التجديد والتطوير .

يمكن تلخيص أنواع التدوير الوظيفي للأنواع التالية   :

1.                   

التدوير بهدف التطوير

هو ذلك التَّدوير الذي يهدف إلى التطوير من خلال إعطاء فرصة للموظفين باكتساب المهارات الجديدة أثناء عمليَّة التدوير الوظيفي، بحيث إنه لا يتوقع من الموظفين أن يؤدوا المهام جميعها بشكل متقن، ولكن يتوقع منهم تطوير هذه المهارات أثناء عمليّة التدوير

2.                   

التدوير بهدف الإثراء الوظيفي

يتم التدوير الوظيفي بغرض الإثراء الوظيفي من خلال إعطاء فرص للموظفين في استخدام مهاراتهم الحالية في بيئة مختلفة، حيث يتوقع من الموظفين تأدية مجموعة من المهام بعمق أكبر وبصورة مرضية.

3.                   

التدوير الرأسي

ويقصد بة انتقال الموظف من وظيفتة الحالية لممارسة أعمال أخرى يقوم بها موظف في مستوى وظيفي مختلف وينتج عن ذالك زيادة في المزايا المالية.

4.                   

التدوير الأفقي

ويقصد بة انتقال الموظف من وظيفتة الحالية لممارسة أعمال أخرى يقوم بها موظف في ذات المستوى الوظيفي وقد لا ينتج عنة تغيير في المزايا المالية ولكن قد تكون زيادة في السلطة أو الأهمية الوظيفية.

5.                   

التدوير في بداية المسار الوظيفي

يتم هذا النوع من التدوير في السنة الاولى من تعيين الموظف وتهدف إلى تهيئة الفرد للعمل وتعريفة و بأقسام الشركة المختلفة واكسابة مهارات مختلفة ومهمة بشكل سريع

6.                   

التدوير في مراحل المسار الوظيفي

ويتم في المراحل المختلفة للمسار الوظيفي للفرد، وتهدف إلى إكساب المسار مرونة أكبر وزيادة خبرات الفرد.

7.                   

التدوير الوظيفي في الإدارة

ويقصد بة انتقال أحد الموظفين العاملين بإدارة معينة لممارسة أعمال أخرى يقوم بها زميل آخر

8.                   

التدوير بين مديري الإدارات

وذلك بأن يتم انتقال مديري الإدارات للعمل في إدارات أخرى غير التي يمارسون أعمالها .

9.                   

التدوير القصير والسريع

يتم تدوير الموظف حديثي الخدمة بين مجموعة من الوظائف الأساسية داخل الشركة، على أن لا تتجاوز هذه العملية سنة كاملة، والهدف هو اكسابهم معارف ومهارات سريعة حول طبيعة الاعمال المختلفة للشركة .

10.              

التدوير الطويل والبطيء

يتم تدوير الموظفين بين مجموعة من الوظائف داخل الشركة خلال فتــــــــــــــرة حياتم الوظيفية الكاملة، بحيث يمضون في كل وظيفة فترة زمنية مناسبة.

يمكن تلخيص فوائد التدوير الوظيفي بما يلي   :

1.                   

زيادة الاعتماد على مبدأ التنافس حثاً للكفاءات الإدارية الناجحة.

2.                   

تطوير أداء القيادات الإدارية في المؤسسة.

3.                   

تغيير مواقع الموظفين ووظائفهم بناء على متطلبات العمل في ضوء نتائج تقييم الأداء.

4.                   

تمكين المؤسسة من التأهيل والتدريب المستمر للموظفين، وإكسابهم المهارات والخبرات المختلفة وتحفيز قدراتهم الإبداعية، وخفض نفقات التدريب.

5.                   

إكساب الموظف معارف ومهارات جديدة

6.                   

تحفيز الموظفين على ربط أهدافهم بأهداف المؤسسة .

7.                   

تحفيز مستوى الإدارة والشفافية والعدالة لتعزيز جهود التنمية .

8.                   

تهيئة الموظفين لوظائف ومسؤوليات أعلى وفق الخطة التطويرية.

9.                   

كشف إبداعات الموظفين  والتعرف على قدراتهم ومهاراتهم ومزاياهم .

10.              

يعزز التدوير الوظيفي تطور العمل وفعاليته، وتطوير إجراءات وأساليب العمل.

11.              

يساعد التدوير الوظيفي في رفع مستوى الكفاءة الإنتاجية .

12.              

يعمل التدوير الوظيفي على تقوية العلاقات الاجتماعية بين زملاء العمل .

13.              

يساعد التدوير الوظيفي الموظف والإدارة على القضاء على الرتابة والملل في العمل والتخلص من دائرة الركود ومقاومة التغيير.

14.              

يعمل التدوير الوظيفي على المساعدة في تغيير مواقع الموظف ووظائفهم واستجابة لطلبات المهام في نتائج تقييم الأداء.

15.              

إيجاد التوازن داخل الشركة عن طريق توزيع القوى العاملة فيها .

16.              

وضع حد للصراعات والخلافات في وجهات النظر.

يمكن تلخيص مزايا التدوير الوظيفي بما يلي   :

1.                   

يساعد التدوير الوظيفي في تجنب الجمود من خلال الإنتاج المستمر للآراء والأفكار الجديدة في الشركة .

2.                   

يساعد على التجديد والتخلص من الروتين .

3.                   

زيادة دوافع وحوافز الموظفين في العمل.

4.                   

يساعــــــــد فـــي زيادة الإنتاجية والرضا الوظيفي.

5.                   

يساعد على الإثراء الوظيفي والتجديد والإبداع في العمـــــل .

6.                   

يختبر المتدرب ويساعد في تحديد نقاط قوتة ونقاط ضعفة .

7.                   

يحسن التعـــاون بين الإدارات والأقسام والنشاطات في الشركة .

8.                   

يوسع معارف المتدرب ويعمل على إظهار عنصر التحدي والتحفيز لإنجاز العمــــل واكتساب المزيد من الخبرة والمهارة في الأعمال والنشاطات.

9.                   

يحدد المسار الوظيفي للموظف ويــــــــــدعم إدارة الموارد البشرية ماديا بالكوادر البشرية المؤهلة.

10.              

إبراز المواهب والقدرات الكامنة للموظفين.

يمكن تلخيص أهمية التدوير الوظيفي بما يلي   :

1.                   

التدوير الوظيفي يستخدم لتوظيف مجموعة من الأفراد من أجل تهيئتهم وإعدادهم للتدريب على العمل .

2.                   

يساعد التدوير الوظيفي على حل المشاكل التي تحدث في إدارة الموارد البشرية .

3.                   

يساهم التدوير الوظيفي في زيادة تنوع مهارة الفرد العامل من خلال تناوبة على أعمال عدة أو مواقع وظيفيـة أخرى.

4.                   

يساهم التدوير الوظيفي في التطابق بين قدرات الفرد وواجباتة ومسؤولياتة، ويعتبر التدوير الوظيفـي أداة فعالة للتطوير الوظيفي.

5.                   

إعطاء حوافز للموظفين، وإيجاد ثقافة التغيير بين الموظفين التي تؤدي إلى الكشف عن قدرات الموظفين وإبداعاتهم، وإعطائهم الفرصة للتعبير، والاستفادة من قدراتهم ومهاراتهم في المناصب الجديدة، أو تحضيرهم لوظائف ومستويات مختلفة وفق الخطة التطويرية.الموضوعة .

6.                   

يساعد التدوير الوظيفي عقب التنقل بين الوظائف المختلفة بحسب مؤهلات الموظفين حيث يوضح الفروق الفردية للموظفين.

•  مقدمة : يتعاظم دورإدارة الموارد البشرية كإدارة استراتيجية يوماً بعد يوم وتساهم مساهمة فعالة في تحقيق أهداف المؤسسة، وهناك وظيفة هامة جداً في الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية هي تخطيط التعاقب الوظيفي، وتعتبر هذه الوظيفة من الوظائف الهامة التي تسعى جميع الشركات لتفعيلها، إن  مهمة تخطيط التعاقب الوظيفي تلعب دوراً حيوياً في استمرار العمل دون تعطل، وذلك لأنه يتم من خلالها وضع وتنفيذ الخطط اللازمة لتلبية الاحتياجات المستمرة للقادة والمتخصصين في الشركة، وبالتالي تتضمن استمرار العمل إذا ما أصبحت إحدى الوظائف الحرجة شاغرة، فتحمي عملية التعاقب الوظيفي الشركة من أي تقصير قد يحدث عندما تصبح أي وظيفة أساسية شاغرة فجأة، وذلك من خلال توفير عدد من المرشحين الداخليين أو الخارجيين المؤهلين بصورة دائمة.
•   تكمن أهمية تخطيط التعاقب الوظيفي للمؤسسة في الحفاظ على رأس المال الفكري والمعرفي للمستقبل وتنميته بالتزامن مع تطوير الموظفين المميزين واستبقائهم، وكذلك حماية المؤسسة من القصور في الأداء عندما يترك أحدة قادة المؤسسة وظيفة حرجة فجأةً، كما تساعد على استبقاء المواهب الواعدة والمميزة وضمان تنميتها والحفاظ عليها لشغل المناصب الهامة التي تناسبها في المستقبل، وكذلك تحديد الوظائف الحرجة في المؤسسة والاستثمار فيها.
• على إدارة الموارد البشرية متمثلة في خبير تخطيط التعاقب الوظيفي الإشراف على إعداد خطة التعاقب الوظيفي وذلك يتم بإشراك القيادات العليا للشركة وتحملهم المسؤولية تجاه عملية التعاقب الوظيفي، كما يجب على إدارة الموارد البشرية أن تدفع وبقوة دورة تخطيط التعاقب الوظيفي وتبلغ الموظفين بوقت بدايتها والتواريخ الأساسية التي تشكل جزءاً من العملية.
• يعتبر بناء وتجهيز الصف الثاني من القيادات الإدارية في الشركات من أهم المواضيع الإدارية التي يجب الإنتباة لها في مسيرة ونمو الشركة وتطورها سواء في القطاع الخاص أو القطاع العام ، وحتى سنوات قليلة لم يحظ التفكير في استراتيجيات تعاقب القيادات باهتمام المنظمات، حيث ساد الاعتقاد بأن لا ضرورة للتفكير في عملية تعاقب القيادات ما لم يكن الجيل السابق من القادة قد استنفذ دوره تماماً.

وببساطة يتم عمل تخطيط التعاقب الوظيفي من خلال ثلاثة مراحل أساسية :

1.          

تشكيل اللجان وتحديد المسؤوليات  : يتم خلال هذة الفترة إعتماد السياسات والإجراءات ونماذج العمل الخاصة بإعداد خطة التعاقب الوظيفي وإصدار القرارات الإدارية اللازمة لتشكيل اللجان ذات العلاقة وهي ( اللجنة التوجيهية واللجنة الفنية ) وتحديد المسؤوليات وطريقة العمل ومخرجات الخطة المتوقعة .

2.          

تحديد الوظائف الحرجة : يتم تحديد الوظائف الحرجة وهذه الوظائف المقصود بها الوظائف التي قد يؤدي تركها شاغرة بصورة مفاجئة أو شغلها بشخص غير مناسب إلى تعطل العمليات أعمال الشركة والإضرار بقدرتها على تقديم الخدمات كما ينبغي، لذلك يتم بدايةً تحديد أهم الوظائف الحرجة ، ثم يتم تحديد أفضل المرشحين للتعاقب لشغل كل وظيفة وتحديد مستوى استعدادهم لشغل هذه الوظيفة إذا ما أصبحت شاغرة.

3.          

ترشيح البدلاء ( قيادات الصف الثاني ) : يرشح القادة قائمة من المرشحين المؤهلين ( البدلاء ) وعادة ما يتم استخراج أسماء المرشحين من قاعدة بيانات تحتوي أسماء الموظفين الموهوبين وبعد ذلك يتم تصنيف المرشحين حسب الجدارات المطلوبة في كل وظيفة ويتم تجميع أسماءهم في قائمة لبيانات التعاقب الوظيفي والذي يتم اعتماده من اللجنة التوجيهية.

4.          

تنفيذ خطط التعاقب الوظيفي : فإذا ما وجد مرشحون للوظيفة يتم تصميم تدريب مخصص لهم وخطة تطوير تناسب احتياجات كل وظيفة، أما إذا لم يوجد مرشحون جاهزون لشغل وظيفة ما، فإما يتم الانتظار حتى ظهور مرشحين محتملين أو يتم الاستعانة بمرشحين خارجيين لهذه الوظيفة. 

يُعرف التعاقب الوظيفي بما يلي  :

·    التعاقب الوظيفي: هو عملية التعرف والتحديد والتقييم للخلفاء المحتملين للمناصب الرئيسية في الشركة، وتزويد هؤلاء الخلفاء بالمهارات والخبرات المناسبة لوظائفهم الحالية والمستقبلية بحيث يكونوا على استعداد للقيام بأدوار قيادية جديدة، ويكونوا مستعدين لشغل المناصب الرئيسية عند تكليفهم بذلك.

·    التعاقب الوظيفي: هي عملية منظمة تهدف إلى استمرارية القيادة في الوظائف الرئيسية المستهدفة في الشركة من خلال تطوير كفاءات الأفراد الحاليين وبما يتناسب مع الكفاءات المطلوبة مستقبلاً والحفاظ عليها وذلك لدعم الشركة في أداء أعمالها ونشاطاتها بفاعلية ونجاح.

·    التعاقب الوظيفي: هي عملية إيجاد الشخص البديل الذي يمكنة أن يشغل أو ينوب عن الشخص شاغل الوظيفة الهامة في الشركة في حالة غيابة لأي سبب من الأسباب .

·    Succession planning is a process for identifying and developing new leaders, who can replace old leaders when they leave, retire or die. … In business, it entails developing internal people with the potential to fill key business leadership positions in the company

تخطيط التعاقب الوظيفي هو أحـد محـاور تخطيـط المـوارد البشـرية وهـي عمليـة منظمـة تعنـى بتحديـد الوظائـف الحيويـة فـي الشركة وتحديـد وتقييــم الموظفيــن المحتمليــن لشــغلها والعمــل علــى تطويرهــم وتزويدهــم بالكفايــات المناســبة لضمــان اســتمرارية الأداء المؤسســي للشركة بالمســتوى المطلــوب، يهدف تخطيط  التعاقب الوظيفي لتحقيق لما يلي  :

1.                   

تحقيق النمو على المدى الطويل

التخطيط للتعاقب الوظيفي هو مفتاح النمو على المدى الطويل للشركة، كونه يعتمد أسلوباً منهجياً لتحديد وإعداد البدلاء من الكفاءات البشرية، وكذلك تقييم الكفاءات المطلوبة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية، حيث يساعد التخطيط للتعاقب الوظيفي على وضع الموارد البشرية المناسبة في الوقت المناسب لشغل الوظائف المستهدفة .

2.                   

كفاءة البدلاء

تشير “كفاءة البدلاء “ إلى قدرات وكفاءات الموظفين البدلاء المحتملين للانتقال إلى الوظائف القيادية والتخصصية المستهدفة في الشركة / الإدارة المعنية، حيث تواجه الشركة بشكل مستمر تغييرات مرتبطة بالموظفين، وإعادة الهيكلة، والتوجهات الاستراتيجية ، والتي ينبغي وفقها مراعاة انه وبغض النظر عن الدرجة الوظيفية للموظف الا انه في حال قرر ترك العمل فانه ينبغي أن يتوفر البديل المناسب لتفادي تأثر سير العمل في الشركة.

3.                   

استمرارية الأداء المؤسسي

ان عملية تحديد المخاطر التشغيلية المرتبطة بفقدان موظف له دور حيوي ومستهدف في الشركة لسبب أو لآخر يمكن أن تسبب تأثيراً على إنتاجية وفعالية الاداء فيها، وعليه من المهم اتخاذ الخطوات والإجراءات اللازمة لتقليل المخاطر حيث يعتبر تخطيط التعاقب الوظيفي الخطوة الأهم في هذا الصدد.

4.                   

دراسة مستوى الموارد البشرية المتاحة

التخطيط للتعاقب الوظيفي يعطي صورة عامة عن وضع الموارد البشرية المتاحة حالياً من حيث الجاهزية ومدى توفر الكفاءات والقدرات.

5.                   

الجاهزية عند الحاجة

يساهم تخطيط التعاقب الوظيفي في رفد الشركة بالكفاءات اللازمة في حالة الحاجة لها بسبب عدم وجود الكفاءات المناسبة في المكان المناسب.

6.                   

تحفيز الموظفين

يؤدي التخطيط الفعال للتعاقب الوظيفي إلى تحفيز الموظفين، إذ يشعر المرشحون المحتملون من ذوي القدرات العالية باهمية الاستثمار الذي تقوم به الشركة في رعايتهم وتاهيلهم وإعدادهم للاداء بشكل أفضل،  كما ان هذا التوجه يقدم تحفيزا غير مباشر لبقية الموظفين أيضا لتحسين ادائهم.

7.                   

أهداف عامة

1.       خلق قيادات إدارية قادرة على مجابهة تحديات المنافسة الشرسة التي تفرضها العولمة.

2.       التعاقب الوظيقي يمثل تحدياً استراتيجياً ينبغي أن يتصدر قائمة أولويات خطط التنمية الإدارية والموارد البشرية في الشركة.

3.       تعريف المتدرب على المكونات الأساسية لسياسات واستراتيجيات الإحلال.

4.       تعريف المتدرب على الدور المحوري للقيادات في تكوين الصف الثاني.

5.       تزويد المشاركين بالمعارف الأساسية المتعلقة بتخطيط القوى العاملة.

6.         الإلمام بالمكونات الأساسية لسياسات واستراتيجيات الإحلال أو توفير القوى العاملة المناسبة في الوقت المناسب.

7.       إلقاء الضوء على الدور المحوري للقيادة الإدارية في تكوين القيادات المستقبلية.

8.       تزويد المشاركين بأساسيات التدريب المبنى على الكفاءات/القدرات.

9.       تزويد المشاركين بالمهارات اللازمة لبناء المسار الوظيفي.

10.   تزويد المشاركين بالمهارات اللازمة لبناء المسار التدريبي.

11.   تزويد المشاركين بالمهارات اللازمة لربط المسار الوظيفي بالمسار التدريبي.

تتلخص الأغراض والمسؤوليات والسياسات في النقاط التالية :

1.1.1.1. الأغراض

     (1)      تم تطوير سياسة تخطيط التعاقب الوظيفي لضمان الاستقرار والإستمرارية في الشركة من خلال التحضير والإستعداد المُسبق لشغل الوظائف الحرجة في حالة شغورها لأي سبب من الأسباب وللتغيير والتجديد الدائم في القيادة ، أو وظائف الإدارة التنفيذية .

     (2)      وإدراكًا من قيادة الشركة أن التغييرات في الإدارة أمر لا مفر منه ، فإن الغرض من خطة التعاقب الوظيفي هو توفير الاستمرارية في القيادة وتجنب الوظائف الشاغرة الطويلة والمكلفة في المناصب الرئيسية، وقد تم تصميم خطة التعاقب للشركة لتحديد وإعداد المرشحين لشغل مناصب إدارية رفيعة المستوى التي ستصبح تصبح شاغرة بسبب التقاعد أو الاستقالة أو الوفاة أو فرص العمل الجديدة.

1.1.1.2.  السياسات

     (1)      تتمثل سياسة الشركة في وضع خطة للتعاقب الوظيفي وتقييم الاحتياجات القيادية للشركة لضمان اختيار القادة المؤهلين المتنوعين والملائمين لأعمال الشركة ونشاطاتها وأهدافها وأن يتوفر لديهم القدرات  والمهارات اللازمة.

     (2)      تعطى الأولوية في خطة التعاقب الوظيفي للعاملين في الشركة ولا يتم اللجوء للإستقطاب الخارجي إلا إذا تعذر إيجاد الكفاءة ( البديل ) من داخل الشركة .

1.1.1.3.  المسؤوليات

     (1)      يكون مجلس الإدارة مسؤول عن تخطيط التعاقب الوظيفي في الوظائف التالية  :

·   الرئيس التنفيذي

·   المدير العام ( إن وجد ) .

·   العضو المنتدب ( إن وجد ) .

·   مدير خطة تخطيط التعاقب.

     (2)      تكون مسؤولية إعداد خطة التعاقب الوظيفي على مستوى الشركة على عاتق المذكورين تالياً :

·   الرئيس التنفيذي.

·   المدير العام.

·   المديرين التنفيذيين.

·   جميع مديري الإدارات الرئيسية .

1.1.1.4.   عوامل النجاح الرئيسية لخطة التعاقب الوظيفي

1.     يعتبر الدعم المقدم من مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي والإدارة العليا هاماً جداً لعملية تخطيط التعاقب الوظيفي .

2.     تعد المراجعة والتحديث المنتظم لخطة التعاقب الوظيفي أمرًا حيويًا لضمان نجاح الخطة وتقييم التقدم في تطوير وتدريب المرشحين المختارين.

1.1.1.5.       المراجعة والتحديث

1.     تتم مراجعة هذه السياسة سنويًا من قبل مجلس الإدارة أو من يفوضة المجلس بذلك .

2.     يقع على عاتق مدير خطة تخطيط التعاقب تقديم المقترحات للتطوير والتحديث على خطة التعاقب الوظيفي  .

تتلخص الإجراءات العامة لخطة التعاقب الوظيفي في النقاط التالية :

1.          

الرئيس التنفيذي مسؤول عن خطة التعاقب الوظيفي في الشركة. ويرأس الرئيس التنفيذي اللجنة التوجيهية لخطة التعاقب الوظيفي ، والتي تضم أيضًا مجموعة من القياديين وكما يلي :

2.          

في شهر يناير من العام يعقد اجتماع اللجنة التوجيهية مع اللجنة الفنية لوضع الخطوط العريضة لخطة التعاقب الوظيفي للشركة والبدء بتنفيذها .

3.          

تجتمع اللجنة الفنية مع مديري الإدارات المعنية ، ويطلب من كل مدير إدارة القيام بعمل شرح ألكتروني يشمل ما يلي :

         (1)      تحديد المناصب الرئيسية وشاغلي الوظائف المستهدفة لتخطيط التعاقب ( الوظائف الحرجة )، يجب أن يشمل ذلك تحليلاً لجميع الإحتمالات والتهديدات الممكنة .

         (2)      تحديد الأفراد الذين يظهرون الإمكانات اللازمة ( الكفاءات المميزة ) للتقدم في المناصب والقيادة المستهدفة داخل الشركة.

4.          

يجب أن تنتهي اللجنة الفنية بحلول نهاية شهر فبراير من أعمالها والموافقة على المستهدفين.

5.          

يفترض بحلول نهاية شهر مارس من كل عام ، أن تكون اللجنة الفنية قد أعدت الخطة ورفعتها للجنة التوجيهية لإعتمادها والبدء بإتخاذ الإجراءات خلال الأشهر الستة المقبلة لإعداد الأفراد المحددين لتولي دور أكبر في المسؤولية في المستقبل.

6.          

سيطلب الرئيس التنفيذي بشكل دوري تحديثات من اللجنة التوجيهية بشأن خطة التعاقب الوظيفي وتطوراتها .